Évaluations de l’expérience client
Mieux comprendre l’expérience émotionnelle pour fidéliser les utilisateurs d’une application de bien-être
Cette étude vise à diagnostiquer les raisons du désengagement rapide des utilisateurs d’une application mobile de bien-être numérique, malgré un bon taux de téléchargement initial. Plus de la moitié des nouveaux utilisateurs abandonnent la plateforme après deux semaines. L’objectif est de cartographier l’expérience client en intégrant les émotions ressenties à chaque étape du parcours utilisateur.
Grâce à une combinaison d’entretiens semi-directifs et d’observations UX, les actions et ressentis des usagers sont évalués selon trois indicateurs : les émotions dominantes (et leur intensité), le CSAT (satisfaction) et le CES (effort perçu). L’analyse révèle une baisse progressive de la satisfaction et une augmentation du niveau d’effort, surtout lors de la phase de personnalisation et du recours au support client.
Trois profils d’utilisateurs ont été identifiés : les explorateurs, souvent découragés dès le départ ; les motivés santé, sensibles à la réactivité du soutien ; et les abonnés précoces, affectés par des notifications envahissantes.
Les recommandations comprennent la simplification de la personnalisation, l’amélioration du support client et la création d’un tutoriel interactif. L’étude conclut qu’une expérience émotionnelle plus simple, fluide et valorisante est essentielle pour renforcer la fidélisation.
Enquêtes auprès des employés
Révéler les véritables perceptions des employés pour renforcer la culture organisationnelle
Cette étude a été menée dans une grande entreprise technologique en pleine transformation stratégique. Malgré l’affichage de valeurs telles que l’inclusion et la collaboration, l’organisation fait face à un désengagement croissant : baisse de participation aux sondages, départs de talents, et tensions internes.
Pour comprendre ces dynamiques, des méthodes innovantes ont été mobilisées. D’abord, un List Experiment a révélé que 70 % des employés n’ont pas confiance en la direction, un chiffre bien plus élevé que celui issu des enquêtes classiques. Ensuite, des tests d’association implicite (IAT) ont mis en évidence des biais inconscients : les employés associent plus spontanément la direction à la méfiance, la diversité à l’incompétence et la reconnaissance à l’arbitraire. Enfin, une méthode de réponse aléatoire (RRT) a permis d’estimer que 48 % des employés pensent que les valeurs ne sont pas appliquées équitablement entre les départements, contre 15 à 20 % dans les enquêtes précédentes.
Ces résultats pointent un décalage profond entre les discours institutionnels et les ressentis des employés. Pour y remédier, l’étude recommande de restaurer la confiance, d’ancrer sincèrement les pratiques d’inclusion, et de garantir l’équité organisationnelle par des actions concrètes et crédibles.
Diagnostics organisationnels
Réconcilier valeurs et pratiques dans un contexte de changement
Ce diagnostic mené dans une organisation en expansion rapide met en lumière les défis structurels, culturels et relationnels qui compromettent sa stabilité. En deux ans, les partenariats ont plus que doublé, mais cette croissance a généré des effets pervers : surcharge de travail, roulement élevé (35 %) et tensions internes. Les employés dénoncent un climat de travail tendu, marqué par une communication déficiente, une gouvernance floue et l’absence d’espaces d’expression sécurisés.
La méthodologie adoptée combine outils qualitatifs et quantitatifs (modèles de Schein, Mintzberg, Argyris et Schön, McKinsey 7S, analyse PESTEL), permettant une lecture approfondie de la culture, de la structure, des apprentissages organisationnels et du positionnement externe. Cinq constats majeurs émergent : un écart entre valeurs affichées et pratiques vécues, une confusion des rôles, une peur de s’exprimer, des désalignements internes, et une faible anticipation des facteurs externes.
Les recommandations visent à réconcilier les discours de l’organisation aux pratiques en interne, clarifier la gouvernance, instaurer une culture d’apprentissage sécurisante, aligner les composantes internes et structurer une veille stratégique. Ce diagnostic appelle une transformation rigoureuse, portée par un engagement collectif, pour restaurer la cohésion, renforcer la confiance et assurer une croissance pérenne.
Évaluation de programme
Télétravail et rendement : quel équilibre pour une performance optimale ?
Ce rapport évalue l’impact du télétravail sur le rendement hebdomadaire des employés dans une entreprise de services professionnels post-pandémie. Introduit en urgence en 2020, le télétravail s’est enraciné durablement, mais sa fréquence varie selon les individus, rendant difficile une analyse globale. L’objectif de l’étude est d’identifier le nombre optimal de jours de télétravail pour maximiser la performance, mesurée par le nombre de dossiers traités pondéré par leur complexité et le temps de travail.
La méthodologie s’appuie sur un appariement par score de propension, suivi d’une estimation par différence de différences (Diff-in-Diff), afin de comparer cinq groupes selon le nombre de jours de télétravail. Les résultats montrent une amélioration du rendement chez tous les groupes ayant recours au télétravail, avec un effet maximal observé pour le groupe « 3 jours » (+0,30). En revanche, les gains sont plus modestes pour les groupes à 1 ou 2 jours, et commencent à décroître au-delà de 4 jours, suggérant un affaiblissement du lien social.
L’étude conclut qu’un modèle hybride centré sur trois jours de télétravail par semaine, soit 2 jours en présentiel, maximise la productivité tout en maintenant la cohésion d’équipe. Une flexibilité bien encadrée apparaît ainsi comme un levier de performance durable.