Les risques invisibles du télétravail : six leviers de performance à surveiller

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Le télétravail transforme en profondeur nos façons de travailler, mais soulève aussi des risques invisibles. Cette veille du Groupe Galah met en lumière six facteurs majeurs qui nuisent à la performance à distance. De la surcharge numérique au leadership inadéquat, chaque enjeu appelle des solutions concrètes et urgentes.

1. Surcharge numérique et fragmentation cognitive

L’usage intensif des outils numériques – visioconférences, messagerie instantanée, plateformes collaboratives – combiné à la pression constante d’être joignable, entraîne une surcharge à la fois cognitive et émotionnelle. Ce contexte favorise la fragmentation de l’attention, la perte de contrôle sur le rythme de travail, l’épuisement mental et une baisse notable de la performance (Junça Silva et al., 2024). La multiplication des tâches, la gestion simultanée de canaux numériques et l’absence de frontière claire entre les sphères professionnelle et personnelle exacerbent le risque de fatigue chronique, de désengagement et de burnout (Liao et al., 2024). Ces effets sont renforcés lorsque les périodes de récupération mentale sont insuffisantes, ou lorsque les règles de déconnexion sont absentes (Korkeakunnas et al., 2025).

2. Isolement social et désengagement émotionnel

L’absence d’interactions physiques réduit les échanges spontanés, les liens interpersonnels et le sentiment d’appartenance à l’organisation. Cette coupure affaiblit la circulation de l’information implicite, les apprentissages informels et les dynamiques de solidarité, qui sont pourtant essentielles à la cohésion d’équipe (Bravo-Duarte et al., 2025). L’isolement social en contexte de télétravail est ainsi reconnu comme un prédicteur direct du désengagement affectif et de la démotivation (Liao et al., 2024). Il affaiblit l’engagement collectif, augmente la perception de solitude professionnelle, et nuit à la capacité de coordination fluide, surtout dans les équipes hybrides ou distribuées (Krajčík et al., 2024).

3. Conflit entre les rôles familiaux et professionnels

Le télétravail brouille les frontières entre vie personnelle et professionnelle, en particulier pour les parents ou les aidants. Les obligations familiales qui s’imposent dans les horaires de travail engendrent des conflits de rôles, augmentant le stress, la charge mentale et les difficultés de concentration. Lorsque l’environnement domestique n’offre ni espace de travail dédié, ni règles de séparation explicites, la capacité à maintenir un rythme soutenu s’effondre, ce qui favorise l’épuisement professionnel (Liao et al., 2024 ; Junça Silva et al., 2024). Ces tensions sont particulièrement marquées dans les ménages où les responsabilités domestiques sont inégalement réparties, ce qui accentue les inégalités de performance et de bien-être au travail (Korkeakunnas et al., 2025).

4. Leadership inadéquat et déficit d’auto-gestion

La performance en télétravail dépend autant du leadership exercé par les gestionnaires que des compétences d’auto-leadership des employés. Un encadrement trop directif, ou au contraire trop distant, fragilise la motivation, la responsabilisation et la capacité d’ajustement. De leur côté, les employés qui manquent d’habiletés pour planifier, hiérarchiser ou s’automotiver risquent davantage la désorganisation, la procrastination et le désengagement (Junça Silva et al., 2024). En l’absence de feedback régulier, de clarté sur les attentes ou de soutien actif, les écarts de performance s’amplifient. Un leadership transformationnel et numérique contribue à réduire ces effets négatifs, en stimulant l’engagement, à condition que les employés disposent aussi des ressources nécessaires pour se gérer de manière autonome (Bravo-Duarte et al., 2025 ; Liao et al., 2024).

5. Inégalités matérielles et conditions de travail précaires

De nombreux employés effectuent leur travail à domicile dans des conditions sous-optimales, ce qui nuit à leur efficacité. Le manque d’équipement ergonomique, une connectivité instable ou l’absence d’un espace de travail calme peuvent altérer la qualité de l’attention et la productivité. Ces contraintes matérielles sont accentuées par l’isolement social et les interruptions fréquentes liées au contexte domestique, réduisant la capacité à maintenir un niveau de performance constant (Liao et al., 2024). L’accès limité aux ressources physiques et organisationnelles aggrave également les inégalités entre les employés, notamment lorsque certains doivent partager leur espace ou leurs appareils (Bravo-Duarte et al., 2025).

6. Ambiguïté organisationnelle et coordination affaiblie

Le télétravail accentue les effets d’un manque de clarté sur les objectifs, les rôles ou les responsabilités. Lorsque la communication est vague ou irrégulière, les employés peinent à s’auto-organiser, ce qui accroît le stress et diminue la performance (Junça Silva et al., 2024). Par ailleurs, la distance virtuelle réduit les échanges informels et non verbaux, essentiels à la coordination fluide au sein des équipes, notamment dans les groupes interfonctionnels, nouvellement formés ou multiculturels, où les malentendus sont plus fréquents (Bravo-Duarte et al., 2025). Ces éléments soulignent l’importance d’une communication explicite, constante et structurée pour préserver la cohésion et l’efficacité des équipes.

Conclusion

Infine, préserver la performance en télétravail nécessite bien plus que des outils numériques. Il faut agir sur les conditions humaines, organisationnelles et matérielles du travail à distance. En adoptant une approche globale, les organisations peuvent transformer ces défis en leviers d’efficacité durable.

Références

• Junca Silva, A., Almeida, A., & Rebelo, C. (2024). The effect of telework on emotional exhaustion and task performance via work overload: The moderating role of self-leadership. International Journal of Manpower, 45(2), 398–421. https://doi.org/10.1108/IJM-08-2022-0352


• Liao, M., Li, S., & Liu, H. (2024). The impact mechanism of telework on job performance: A cross-level moderation model of digital leadership. Scientific Reports, 14(1), 12520. https://doi.org/10.1038/s41598-024-63518-6


• Korkeakunnas, T., Lohela-Karlsson, M., Heiden, M., & Rambaree, K. (2025). Telework Uncovered: Employees’ Perceptions Across Various Occupations in an Industrial Company. Administrative Sciences, 15(2), 56. https://doi.org/10.3390/admsci15020056


• Bravo-Duarte, F., Tordera, N., & Rodríguez, I. (2025). Overcoming virtual distance: A systematic review of leadership competencies for managing performance in telework. Frontiers in Organizational Psychology, 2, 1499248. https://doi.org/10.3389/forgp.2024.1499248


• Krajčík, M., Schmidt, D. A., & Baráth, M. (2023). Hybrid work model: An approach to work–life flexibility in a changing environment. Administrative Sciences, 13(6), 150. https://doi.org/10.3390/admsci13060150